在门窗行业摸爬滚打多年的曾奎，这两年给自己找了一条全新赛道——共享工厂。

  曾奎是国内铝合金门窗有突出贡献的公司广东亿合门窗有限公司（下称“亿合”）的创始人。2008年全球金融危机肆虐之际，曾奎创立了亿合，并在几年内带领企业成为行业“隐形冠军”。抢抓新机会，甚至危中寻机，一向是曾奎热衷的事。这次，他将搜索机会的目光放在了连锁制造上。

  与产能过剩的铝型材行业不同，铝合金门窗业在这两年迎来了前所未有的利好：节能减排政策、旧房改造热潮，让门窗市场需求爆发。大量企业想抢占风口、扩大规模，却又面临效益突破的瓶颈。曾奎却瞄准了一条附加值更高的新路：打造一个平台化公司，进行系统输出。

  2019年，亿合旗下全资公司安柏瑞的共享工厂模式真正开始启动。亿合为全国各地门窗厂家进行从产品定向开发到厂房规划、技术指导、人才教育培训、企业管理、采购供应、品牌打造、渠道开拓等整体系统化输出。曾奎的目标是，共享工厂5年实现50亿元销售。

  “未来亿合不只是一家造门窗的企业，更是一家造门窗制造工厂的企业。”曾奎说。

  并非所有风口都能带来效益。如何把规模扩张的风口变为效益增值的风口？亿合在做出自己的尝试。

  材质历经变革的门窗行业，在国内并不是一个新鲜产业，却在近两年遭遇爆发式增长。其背后推手，首先是节能减排政策趋势。尤其建筑行业的节能减排大多数表现在门窗的节能上，由此激发的工装门窗升级需求，让门窗的市场潜力越发受到瞩目。

  与此同时，新房装修与旧房改造的热潮，不断释放增量需求。中国每年建筑门窗需求量达到14亿㎡，其中旧门窗更换需求达到9亿㎡，新建筑门窗需求达到5亿㎡。不管新房还是二手房，换窗户几乎成为标配。尤其是更高端的定制门窗崛起，让一片价值更高的蓝海市场浮现。

  曾奎估算过，目前门窗行业市场容量接近7000亿元，光家装这块也有2500亿。更重要的是，这片大市场中都是千家万户的小企业，行业品牌集中度很低。这个接近万亿的市场蕴藏着无限机会。

  亿合的创立，也是他危中寻机的结果。2008年全球金融危机席卷，各行各业的发展都步入寒冬。但总有一批人，在越冷的时候，越是在调整预期；在很多人没有醒过来的时候，就开始冬天投资。曾奎就是这里面之一。

  怀揣打工挣来的资金，曾奎在2008年毅然创立了一个7人团队的门窗厂——亿合门窗。这家小小门窗厂最先做的事，就是创建适应市场要求和现代企业特征的管理体系，以在高速运转中保持规范发展。2年内，亿合已在国内建立了十家销售网点，并正式开启全国连锁渠道经营模式。

  这些年，在房地产行业稳速发展与消费升级的大潮下，亿合开始在门窗大军中崛起。

  2017年，亿合历时一年半，推出了全防护平开窗。这是一款建立在扎实市场调查与研究数据与研发测试上的产品。曾奎花了半年时间深入消费者一线调研，发现他们对于门窗隔音诉求和安全性能要求越来越高。

  由调研倒逼研发，亿合开发了既可以轻松又有效隔离噪音，又能够保证老人、儿童安全的全防护门窗。其一大特点是，即便安装了防盗网，用户也能够最终靠按钮打开窗户暗藏的另一扇“安全门”，方便在遇到紧急危险时逃生。

  全防护平开窗成了亿合的一张市场王牌。多个方面数据显示，这款产品在广东省门窗行业市场占有率为7.62%，位居广东第一，成为当之无愧的“隐形冠军”。

  政策与市场利好当头，争抢蛋糕者众多。如何精明地抓风口是一项技术活。经济学家周其仁说过，如果风口只能带来量的增加，不能带来效益的提升，这个“风口”就走不远；要把“量”的风口转化为效益升值的机会。

  这两年，曾奎尝试过不少举措。但他知道，要揭开企业升值的新篇章，这些还不够。

  目前全中国门窗工厂至少有2万家。这是个庞大的数量，但随着竞争加剧，未来工厂数量势必会缩减，大厂愈大，小厂则可能消失。曾奎认为，立足市场的核心，是优质的生产力、创新力、产品力和管理能力。只有生产管理规范、创新过硬的企业，才能可持续发展。但这个能力，却是稀缺品。

  作为门窗龙头的亿合，有输出这一能力的本事。据统计，亿合门窗2018年在全国铝合金门窗行业位列前三；在广东省门窗行业市场占有率为6.4%，位居全省第二。支撑其市场地位的，正是强大的生产和管理能力。

  “我从打工开始就在工厂干，从小班长到管理层，我喜欢教别人干，在怎么把别人教好上也积累了很多经验。”曾奎说。于是他将一流的系统生产能力作为“产品”输出给其他工厂，形成“共享工厂”模式。

  亿合会对加入的工厂提供产品研究开发、生产管理、人才培训、信息化建设、渠道开拓等服务。“未来，当我们培养了足够人才，甚至能对加盟的工厂提供托管服务，让其按照总公司模式执行生产。”

  共享工厂模式在2019年启动。“我希望能做门窗界的红星美凯龙与居然之家。未来亿合不只是一家造门窗的企业，更是一家造门窗制造工厂的企业。”曾奎说。

  服务业的连锁稀松平常，亿合开创的“制造业连锁”却完全新鲜。但曾奎认为，其背后的利润十分可观。

  他算过一笔账，如果有100家工厂加入共享工厂模式，那亿合一年回款就可达30亿元。“我现在的目标是，3年内在全国布局100家加盟工厂，每家工厂平均回款5000万，5年实现50亿元销售目标。”曾奎说，目前已经有20家工厂加入了亿合的共享工厂模式。

  喜的是，目前国内还没有竞争对手。忧的是，作为第一个吃螃蟹的人，过往经验皆为空白，这给了曾奎一个巨大的挑战。

  “最难的就是如何把控未来各个加盟工厂的品质。”曾奎坦言，这是共享工厂成功的要害所在。

  关于这个难题，曾奎预备了解决方案。亿合的团队把所有的产品生产技术进行了分解，将操作变成“傻瓜式”。“就算找一个完全不懂工业生产的农村阿姨，只要她按照我们的技术分解与傻瓜式操作来，其生产也可以达标。”曾奎说。

  当然，要让一个新模式全面落地并成功，曾奎还有非常长的路要走。但其前景却有着足够的诱惑力。“未来这个共享模式会成为门窗行业的标杆。”

  做共享工厂对亿合来说，实质就是变成一个标准的输出者。而亿合最大的底气，来自其生产管理质量与产品品质。

  在门窗行业内，亿合尤其注重建研发和质量护城河。而且其品质壁垒是从生产的全链条构筑起来。

  品质的源头并非在生产，而是从研发阶段就形成了。也因此，亿合将研发置于重要战略位置。其中最直观的一个表现，就是其对创新研发投入的力度。

  为推动企业研发项目的实行，亿合每年投入研发经费占据营业收入4%以上。有时，其门窗投入的研发经费占销售额的比重甚至超过5 %。这一比重，超过了不少高新技术企业的标准。

  “虽然总额不算太大，但对于传统制造业而言，我们每年都努力增加研发经费，希望能够通过研发创新，带领企业自身产品拉开与市场产品的差距。”曾奎说。

  这样的投入，让亿合在从源头上研究、解决产品性能如何提升上，具备了更强大的能力。据介绍，亿合的开发团队连续获得了南海区与佛山市的绿色环保型智能铝合金门窗工程技术研究中心的相关认定。有了这一助力，按照规划，未来亿合门窗将力推每年立项数目5项以上，每年至少申请专利30项以上，开发新产品5件以上。

  研发团队的加持，让亿合冲在了消费个性化浪潮前端。个性化高端定制本来就是亿合业务的重头戏。基于已建立的工程技术研究中心，亿合计划进一步加大研发投入、扩大研发场地、增加先进研发设备，在产品结构、功能、外观设计方面满足“90后”“00后”花钱的那群人个性化需求。

  一场车间革命，从生产环节加重了亿合门窗的品质砝码。在亿合工厂，制作完成的产品整洁有序低摆放在固定位置。通过扫描产品上贴着的二维码，每个产品从原材料采购到成品出货，再到用户家中的每个环节均可实现全链条溯源。这让质量上的问题能够被追责。

  一场机构改革，则从机制上给与品质部门更大话语权。为严控企业产品质量，亿合门窗不仅将品控中心列为核心职能部门，还成立了品质监督委员会，筑牢产品质量根基。

  目前，亿合营销网络已遍及全球60多个国家和地区，分布于全世界2000多个城市。全球多个国家的总统官邸门窗，都由亿合提供。这犹如一张隐形的品质通行证。“我们对标的是德国旭格等全球最高端的门窗企业。品质这一块，一定不可以放低要求。”曾奎说。

  门窗行业的风口期，看来时间不会短。但我们要思考什么叫风口。如果只有量的增加而不能带来效益的提升，这个风口就没意义，路是走不远的。

  风口上，企业不要用扩大固定资产的办法去竞争。因为大家都看好行业、都想上项目。我们大家可以去输出技术，输出“制造的制造”，输出“工厂”给别的企业，帮他们培养人员。

  亿合门窗“连锁制造”的探索很好。开餐饮店、开商场、服务门店都有连锁的概念。现在制造业也开始“连锁”了，这是一项拓展，但要把这件事做好也有挑战。连锁的学问可大了，需要好好研究。

  首先就是定标准。中国地域宽广，即使你对同一件事的讲述语言一样、写下的内容一样，大家的理解可能都不一样。要最终实现全国产品一致，需要下功夫。

  中国做连锁制造的企业还很少，服务业则更多。你看沙县小吃、海底捞多少门店？其实餐饮业也可以看作“制造业”。相比做门窗，它只是产出的产品不一样，但做饭也有动作和标准，最终要保证全国门店同一个味道。从流程看，餐饮上菜之前是制造业，上菜之后是服务业，厨房里也有供应链。

  因此，餐饮业与制造业的学问是相通的，我们要研究餐饮企业怎么做培训、怎么考核各地的门店。海底捞就是一个典型。海底捞年年都会对其全球门店进行客户满意度与员工满意度的检查，并评为ABC三个档次。A档的门店要帮助C档的门店进步提升。

  管连锁，是要把天南地北没有血缘、不是老乡的人管理起来。这样是很了不起的，是一个伟大的事业。你看天下人连多大的锁，能锁得多紧？连锁这个概念早就发明了，但它有很多延伸，还需要好好学习、研究。

  其实以前就有和连锁制造类似的概念。美国公司最早来中国投资，他有一个供选择的项目，叫交钥匙工程。我帮你把工厂全建好，为你培训人才，市场也交给你，他挣了这一段的钱后就离开。

  我们中国很多制造业车厂都是这么来的。国外团队来给你把工厂系统、设备等全部调整好，队伍给你带好，教会你生产，车能下线，他再撤出。这也是一种方法。

  此外，如今的生意都是全球化的，所以连锁是个很好的概念。但连锁也分为低、中、高不同档次，怎样设定标准和门槛？挑太高的标准不行，如果大家怎么学也学不上，最后就泄气了。要挑一个跳一跳能够到、付出努力就能实现的目标。等跳到一定高度了，再选一个更好的标准。等哪天你跳到无人区，全世界、全人类就都盯着你了；你开始给别人当标，变成别人的目标。

  但是，就算你给别人当标，你心中也一定要有更好的标。公司关键人员心目中要有一个“心向往之”，否则企业带不出好兵。

  可以研究全球的标杆企业是怎么做全球连锁的。它的一张图纸如何发到更远的地方去实现？它的管理范围多大、产能遍布哪些区域？把标杆企业的作战地图挂出来，看对方设计、制造环节分布在哪几个点，然后追问：这么远你是怎样管住的，发生过什么样的问题？这就是对标。此外，很多标杆企业已经有几百年历史了，我们还需要去挖掘他们早年起家的路径。

  佛山制造正呈现出让人惊喜的变化：慢慢的变多的公司开始从输出产品走向输出工厂。

  这个发现大多数来源于铝合金门窗生产企业亿合。这家企业起家业务是高端铝合金门窗等家居建材产品的研发和制造。这两年，它却开辟了一条新赛道——工厂加盟。它给其他造门窗的企业输出工厂系统、人才培训甚至是工厂托管的服务。它想打造一个门窗工厂的红星美凯龙模式。

  也就是说，它从一家造门窗的企业，变成了一家“造门窗制造工厂”的企业。从输出产品到输出制造能力，这无疑是佛山制造的一大跃迁。

  为何这么说？因为输出制造能力的实质，是生产性服务业地位与竞争力的不断的提高。从供应产品到供给服务，亿合正从一家制造业企业向生产性服务商转型。而这对于佛山来说，是一个好消息。

  与面向消费者的生活类服务业不同，生产性服务业服务于工业生产、技术进步等。其主要的投入品是人力资本和知识资本。正因它能把日益专业化的人力资本和知识资本引进制造业，因此对制造业转变发展方式与经济转型有着关键意义。

  但从佛山到全国，生产性服务业都是一个普遍薄弱的环节。2018年，中国占全球制造业增加值的比重为30%，但利润率比不到增加值的十分之一，生产性服务业发展不足就是其重要原因之一。

  在制造业大市佛山，其制造业链条完善，但生产性服务业却远未成规模。一方面，制造业企业对买设备材料和雇人都有充分的意识，却在购买专业化服务上兴趣寥寥。另一方面，服务商的匮乏导致其生产性服务业供给不足，层次与质量也不高。

  亿合向“服务型制造”的变革，对企业本身来说是一场价值革命。输出工厂模式与管理经验，做“制造的制造”，是企业向高的附加价值的两端延伸。它升级的是企业的盈利能力与发展空间。这也是一种更聪明的抢占风口方式：它抢的不是门窗产品风口，而是新业务模式的风口。

  亿合的变革，对佛山来说则是一场产业革命。它蕴藏着佛山生产性服务业壮大的潜能。如果有更多这样的企业聚集，其输出的专业化的服务、生产管理的优秀经验与标准化品质把控，将惠及更多工厂。这将为佛山制造专业化分工与高水平质量的发展，带来全新利好。

  生产性服务业在佛山还处于发展初级阶段。亿合这种连锁制造业的形态，更是新生事物。要发展壮大新业态，还是要有市场的逻辑，让其在市场中落地，变成一门有效的生意。

  对企业和城市管理者来说，让市场知道它、相信它，并发出更大邀约，还是一门任重道远的功课。

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